EPPGGs se destacam em artigo para o CONSAD 2022

22/03/2022 Artigo

A contribuição do Planejamento Estratégico Organizacional para a transição de governo: a experiência do Estado da Bahia.

Carina Costa dos Santos (Saeb)[1]
Carlos Loureiro Carneiro (Saeb)[2]
Daniela Svec Silva Bahia Monteiro (Saeb)[3]
Milton de Sousa Coelho Filho (Saeb)[4]

Resumo

O presente artigo visa apresentar as contribuições do Planejamento Estratégico Organizacional para a Transição de Governo, por meio do qual o Plano Plurianual (PPA) 2020-2023 foi construído em consonância com o Programa de Governo Eleito (PGP) 2018, o Plano de Desenvolvimento Integrado (PDI) Bahia 2035 e os Planos Estratégicos Organizacionais (PEO) das Secretarias de Estado. A metodologia utilizada trata-se de um estudo de caso uma vez que traz em seu propósito fundamental apresentar uma reflexão analítica do contexto estudado. Os dados foram coletados de fontes primarias e após sua análise, sintetizados em uma forma estruturada simplificada objetivando o seu uso. Foi utilizada uma abordagem quantitativa e qualitativa, com o intuito de relacionar os dados para a interpretação. Os seguintes resultados foram evidenciados: a) Integração das perspectivas política e técnica: b) Programa de Governo eleito e instrumentos formais de planejamento governamental; c) Alinhamento das Prioridades de Governo ao ciclo de planejamento e gestão; d) Integração dos instrumentos formais de planejamento governamental: Plano Estratégico do Estado, Plano Estratégico Organizacional e Plano Plurianual.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico Organizacional; Plano Plurianual; Planejamento Estratégico Integrado; Programa de Governo Participativo; Plano de Desenvolvimento Integrado Bahia 2035.

1 Introdução

No contexto brasileiro, o planejamento governamental constitui-se uma prática de gestão republicana e, como tal, inafastável, porquanto direciona a aplicação dos recursos públicos disponíveis para a manutenção e aprimoramento de serviços úteis a população. Está representado por meio do Plano Plurianual (PPA) previsto no inciso I do art. 165 da Constituição Federal de 1988, no qual se encontra o permissivo para que seja instituído mediante lei de iniciativa do Poder Executivo, conforme transcreve-se: Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I – o plano plurianual.

Correntemente, o PPA possui vigência quadrienal, transcendendo o ciclo governamental que lhe deu origem, alcançando o primeiro ano do novo período de governo, posto que é elaborado no segundo ano do Governo que se inicia, promovendo um encontro entre a república e a democracia, justamente, no momento da alternância de poder.

Embora seja o principal instrumento de planejamento governamental, o PPA coexiste com diversos outros instrumentos que para ele devem convergir. Trata-se de planos regionais, setoriais e de desenvolvimento que, não raro, possuem temporalidade diversa do PPA, implicando em grande esforço técnico e político para garantir a necessária consonância.

O PPA promove um encontro entre a república e o ponto alto da democracia: a alternância de poder, a qual que se inicia com o resultado do pleito eleitoral, no período denominado transição de governo.

Devido a essas peculiaridades, sem uma transição de governo efetiva, que subsidiem com informações a elaboração do PPA, este tende a perder consistência visto que a nova gestão, notadamente em cenário de antagonismo político entre o governante que se despede e o mandatário eleito, terá pouco tempo e parcas informações antecedentes para cumprir o desiderato.

Enquanto processo sistematizado, a transição de governo caracteriza-se como uma sucessão de transações, na qual são disponibilizados dados, informações e conhecimentos que versam, por um lado, sobre o legado do governo que se finda, em termos das práticas de gestão, das políticas públicas em curso e da inteligência sobre governo, traduzida nas experiências, lições aprendidas e oportunidades de melhoria identificadas; e do outro, sobre o reconhecimento e aproveitamento desse legado, que, em grande medida, constitui-se num subsidio a um diagnóstico institucional imprescindível ao planejamento governamental, que por sua vez é necessário para viabilizar o Programa de Governo Eleito, seja num cenário de antagonismo político seja num cenário de convergência, em respeito à continuidade dos serviços públicos e aos seus destinatários.

“O diagnóstico institucional deve ser composto por uma dimensão das atividades-meio e outra das atividades-fim (Souza; Leite; Castelo Branco, 2008, p. 109 e 110), respondendo estas últimas por informações que permitem a caracterização dos problemas que afetam a população nas diversas áreas de políticas públicas; enquanto que aquelas informam as possibilidade e limites da capacidade estatal para enfretamento desses problemas.

Embora a capacidade de governo seja uma das dimensões que viabiliza a implementação das políticas públicas, vê-se que é secundarizada, como se o “estado herdado” do governante anterior pudesse atender com os meios tecno políticos disponíveis a qualquer projeto de governo que fosse eleito e solucionar os complexos problemas que acometem a população (Arcoverde, Costa, Dagnino, 2016, p. 25)

Não obstante o “dever ser” dadas as condicionantes que, segundo Costa (2005) conformam a Administração Pública Brasileira, este processo de Transição de Governo nem sempre se dá de forma dialógica e republicana. A compreensão de que a coisa pública é extensão da propriedade privada que caracteriza o patrimonialismo, por exemplo, parece autorizar alguns governantes a sonegar não só o conhecimento tácito obtido pelos servidores públicos como, até mesmo, obstaculizar o acesso a dados e informações disponíveis.

Foram identificadas, no ciclo do PPA 2016 – 2019, oportunidades de melhorias que evidenciaram a necessidade de aperfeiçoar o Plano Plurianual 2020 – 2023 através da elaboração dos Planos Estratégicos Organizacionais, dentre os quais se destacam: a) Informações para elaboração do PPA pouco estruturadas ou apenas identificadas; b) Planejamentos organizacionais elaborados em períodos que não precedem à execução do PPA; c) Focalização das instâncias de controle nas metas do PPA; d) Fragilidades no desdobramento das metas do PPA em planos operacionais; e) Execução dos instrumentos de planejamento aquém do previsto. A partir da necessidade de aperfeiçoar a elaboração do PPA 2020 – 2023, e diante deste cenário, surgiu o Projeto Planejamento Estratégico Integrado.

2 Projeto Planejamento Estratégico Integrado

Dada a proximidade da transição no Governo do Estado da Bahia no ano de 2018 e o novo ciclo de planejamento, as Secretarias do Planejamento, da Administração e a Casa Civil, desenvolveram e executaram o Projeto Planejamento Estratégico Integrado, por meio do qual o PPA 2020-2023 foi construído em consonância com o PGP 2018, o PDI Bahia 2035 e os PEO das Secretarias de Estado.

Os Planos Estratégicos Organizacionais constituíram-se no liame entre os instrumentos macro referenciais PGP 2018 e PDI 2035 e o PPA 2020-2023, tendo sido elaborados em três fases, mediante consultoria da Rede de Consultores Internos do Estado da Bahia (RCI), sob a coordenação da Secretaria da Administração (Saeb).

No tocante à RCI, constitui-se em um grupo de servidores efetivos, de carreira de nível superior, oriundos de diversos órgãos estaduais, aprovados em processo seletivo, capacitados e formados para disseminar Tecnologias de Gestão, como Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), no âmbito Estadual. Tendo a sua gestão e desenvolvimento promovidos pela Saeb, a RCI tem como função primordial fortalecer a capacidade gerencial dos órgãos e entidades do Estado através do impulsionamento à incorporação de práticas de gestão de estratégica organizacional nas unidades que atende.

Imagem 1– Macrofluxo do Projeto

Fonte: Relatório Planejamento Estratégico Integrado – Fase 1 (2018)

Conforme mostrado na Imagem 1, a Fase I teve como requisito o aproveitamento do aprendizado obtido pelos servidores públicos na gestão que se findava (2015-2018), antecipando-se a uma possível rotatividade de pessoal, ainda que se estivesse diante de uma transição parcial de governo (PEREIRA et tal., 2021, p. 215), visto que o governante eleito compunha o mesmo grupo político do mandatário anterior. Desde modo, no segundo semestre de 2018, foram elaborados o Mapa de Negócio, Lacuna de Valor e SWOT.

O Mapa de Negócio se configura no quadro no qual foram identificados e relacionados os usuários dos macros serviços e suas necessidades, os macros serviços disponibilizados para atender essas necessidades dos usuários, os fornecedores e insumos destinados a produção dos macros serviços das Secretarias de Estado. Este instrumento pretendeu contribuir para uma melhor compreensão coletiva das Secretarias de Estado e do espaço de atuação imediato na perspectiva de uma gestão pública centrada no usuário, estimulando reflexões iniciais que permitiram, em seguida, identificar as Lacunas de Valor que constituiu-se como importante ferramenta para identificar e valorar os fatores SWOT, bem como, definir os objetivos estratégicos.

A lacuna de valor foi concebida como a “distância” entre o que a Secretaria de Estado entrega por meio dos macros serviços e as necessidades dos usuários, decorrente da definição de valor público, trazida pelo art. 2º, inciso II, do Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017 – que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, entendido como:

produtos e resultados gerados, preservados ou entregues pelas atividades de uma organização que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou às demandas de interesse público e modifiquem aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens e serviços públicos. (BRASIL, 2017).

Destaque-se que para a identificação das lacunas de valor os grupos de planejamento foram orientados pelos consultores da RCI a utilizarem, além das suas próprias vivências, as manifestações dos usuários na Ouvidoria Geral do Estado e possíveis pesquisas de satisfação de usuários que tenham sido realizadas, bem como, que se orientassem pelos os princípios que devem observar a prestação dos serviços públicos, segundo a Lei 13.460/2017, que dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública: regularidade, continuidade, efetividade, segurança, atualidade, generalidade, transparência e cortesia.

Imagem 2 – Resultado da Lacuna de Valor

Fonte: Relatório Planejamento Estratégico Integrado – Fase 1 (2018)

Conforme apresentado na Imagem 2, foram identificadas 384 lacunas de valor em treze Secretarias do Estado da Bahia, a partir das oficinas de Planejamento Estratégico Organizacional. Essas lacunas foram categorizadas com base nos princípios constitucionais e dos serviços públicos. Segundo Pinto (2008, p. 130-141),

Todos os ramos do direito são marcados por princípios peculiares, que influenciam intensamente o ordenamento jurídico, identificando-se aqueles que estão previstos de forma expressa na lei, e outros que se encontram implícitos no sistema jurídico.

É importante notar que existem princípios que estão descritos na própria Constituição da República, e que, portanto, são considerados princípios constitucionais, tendo sido introduzidos, progressivamente, na consciência do povo, durante uma evolução histórica (…).

Quanto ao princípio da eficiência podemos dizer que o ordenamento jurídico censura a atuação amadorística do agente público, que, no exercício de sua função, deve imprimir incansável esforço pela consecução do melhor resultado possível e o máximo proveito com o mínimo de recursos humanos e financeiros.

O princípio da regularidade significa que o serviço público deve ser prestado de acordo com as condições estabelecidas pelo Poder Público, como necessárias ao pleno atendimento das necessidades do usuário.

O princípio da continuidade determina que o serviço que começou a ser prestado, não pode deixar de ser ofertado aos usuários em potencial. Desta feita, o prestador de serviços públicos tem o dever de manter o serviço em funcionamento, atendendo às necessidades do usuário.

Pelo princípio da modicidade, as tarifas não devem impedir o acesso do usuário em potencial ao serviço, devendo ser levado em consideração, na sua fixação, o perfil social e econômico do usuário, o custo da prestação e a necessidade de aperfeiçoamento e remuneração do prestador.

Por oportuno e pertinente, o princípio da cortesia constitui direito do usuário e dever do fornecedor de proporcionar um tratamento educado, prestativo e respeitoso ao usuário.

O princípio da segurança revela-nos que o serviço público deve ser prestado com observância das regras básicas de segurança, não devendo representar riscos para o usuário.

Em razão do princípio da atualidade, o prestador do serviço deve se manter plenamente informado e atualizado das permanentes evoluções tecnológicas, proporcionando um melhor atendimento às necessidades dos usuários.

Já o princípio da transparência “consagra a exigência de que haja não apenas a mera publicidade dos atos da administração pública, mas uma efetiva possibilidade de consulta e compreensão dos mesmos”. (BERNARDES, 2015, p.11).

Correspondendo ao total de 384 lacunas de valor, o princípio do serviço público mais destacado foi o de regularidade com 142 lacunas, o que significa que o serviço público deve ser prestado de acordo com as condições estabelecidas pelo Poder Público, como necessárias ao pleno atendimento das necessidades do usuário, isto é, há a necessidade dos serviços oferecidos serem estendidos ao maior número possível de usuários, sendo que todos devem ser tratados isonomicamente. Como exemplo, seguem algumas lacunas de valor destacadas:

Baixa oferta de capacitação em saúde e segurança do trabalho;
Insuficiência de oferta de assistência educacional na maioria das unidades prisionais;
Baixa oferta de conteúdos com diversidade e representatividade das múltiplas realidades do contexto baiano;
Oferta de atividades formativas não contempla todos os territórios de identidade;
Insuficiência da abrangência na implantação da educação ambiental;
Insuficiência no atendimento multidisciplinar e intersetorial, acompanhamento, encaminhamento e proteção nos casos de racismo e intolerância religiosa;
Baixa de cobertura das ações e serviços de vigilância em saúde do trabalhador, sanitária e saúde ambiental, verificação de óbito, laboratorial, doenças e agravos não transmissíveis;
Baixa cobertura no atendimento territorial (presente em 13 de 27 territórios);
Insuficiência e pequena abrangência do assessoramento técnico;
Limitação na cobertura de atendimento do serviço de capacitação e consultoria;
Limitação na cobertura do Serviço Móvel de Atendimento à Mulher.

Para concluir a Fase I, foi iniciado o diagnóstico das Secretarias com uso da Análise SWOT.

A Análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico organizacional que ajuda na formulação das estratégias. A sua estrutura está dividida em dois Ambientes. Ambiente Interno do qual se tem as forças e fraquezas que são condições internas, das quais a organização pode controlar. Enquanto as forças são capazes de ajudar o desenvolvimento da organização, as fraquezas são capazes de atrapalhar esse desenvolvimento e Ambiente Externo do qual se tem as oportunidades e ameaças que são situações externas atuais ou possíveis de acontecerem, das quais a organização não tem controle. Porém as oportunidades, se adequadamente aproveitadas pela organização, podem ajudar positivamente o seu desenvolvimento, já às ameaças, se os seus impactos não forem neutralizados ou minimizados podem prejudicar o desenvolvimento da organização. (SANTOS, 2019, p. 62).

Foram executadas 7 etapas no diagnóstico, conforme segue:

Levantamento de fatos e dados, a partir da observação dos servidores das Secretarias, em relação a gestão de pessoas, processos, tecnologia, clima e cultura organizacional. Cada Secretaria ficou responsável por identificar esses fatos e dados que serviram de subsídios para a identificação das forças e fraquezas;
Identificação dos cenários do ambiente externo, cada Secretaria ficou responsável por analisar as oportunidades e ameaças do ambiente externo no que se refere ao cenário Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal;
Identificação dos fatores do ambiente interno, isto é, Liderança e Gestão, Gestão de Pessoas, Processos Internos, Infraestrutura e Tecnologia;
Avaliação dos fatores SWOT, para dar consistência ao diagnóstico;
Definição do Grau de Importância dos fatores SWOT, para avaliar a importância de cada fator na contribuição positiva ou negativa do contexto do Planejamento Estratégico;
Correlacionamento dos fatores SWOT, para pontuar e montar a Matriz SWOT;
Análise dos resultados da Matriz SWOT.

Diante das etapas elencadas, em oficina, a partir dos insumos identificados pelos Grupos de Trabalho das Secretarias, foram analisadas e identificadas outras forças e fraquezas que influenciavam positivamente e negativamente o desempenho das Secretarias, a partir das perspectivas: Liderança e Gestão, concernente a práticas de planejamento, tomada de decisão, coordenação interna e de redes institucionais, acompanhamento do desempenho e o desenvolvimento organizacional; Gestão de Pessoas, relacionada a fatores atinentes desenvolvimento, dimensionamento, clima organizacional, sistema de recompensa; Processos Internos, que versaram sobre os processos finalísticos e os principais processos de suporte, suas interações e desempenho no atendimento aos usuários e seus requisitos; Infraestrutura e tecnologia, compreendendo fatores ligados aos meios físicos e tecnológicos.

Para identificação das oportunidades e ameaças usou os instrumentos macro referenciais de planejamento PDI 2035 e PGP 2015-2018, englobando os cenários Político, em termos das correlações de poder político e suas alterações que afetam a organização; Econômico, que trata das principais tendencias da economia; Social, que diz respeito as principais mudança no comportamento da sociedade; Tecnológico, que cuida dos avanços tecnológicos que influenciam a organização; Ambiental, sobre as preocupações ambientais que importam a organização e Legal, concernente as condições do arcabouço normativo e regulatório em vigor ou em disputa que que podem afetar a organização. Além disso, foi utilizado fontes decorrentes de diagnósticos, pesquisas e estudos anteriores.

Tabela 1 – Fatores do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Forças		Fraquezas
Variáveis
Liderança e Gestão	42	Liderança e Gestão	56
Infraestrutura e Tecnologia	37	Infraestrutura e Tecnologia	50
Processos Internos	28	Gestão de Pessoas	49
Gestão de Pessoas	23	Processos Internos	41
Financeiro	7	Financeiro	6

Fonte: Relatório Planejamento Estratégico Integrado – Fase 1 (2018)

Tabela 2 – Fatores do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Oportunidades		Ameaças
Cenários
Social	37	Politico	40
Econômico	34	Econômico	35
Politico	30	Ambiental	24
Legal	22	Social	21
Tecnológico	20	Legal	17
Ambiental	14	Tecnológico	12

Fonte: Relatório Planejamento Estratégico Integrado – Fase 1 (2018)

A partir da Tabela 1, percebe-se que a variável do ambiente interno mais destacada foi Liderança e Gestão com 42 forças, porém por outro lado as fraquezas estão no ranking nesta mesma variável com 56 achados, o que pode-se constatar um ambiente mais fragilizado no universo das treze Secretarias, o que implica avaliar se as práticas de planejamento e gestão, tomada de decisão, coordenação interna, acompanhamento do desempenho e desenvolvimento organizacional estão sendo impactadas com essas fraquezas. Já na Tabela 2, pode-se observar que o cenário que mais se destacou foi o Social com 37 oportunidades, o que mostra as tendências que as Secretarias podem aproveitar diante das necessidades e comportamentos da sociedade, o que pode influenciar positivamente o desempenho dessas Secretarias. Já para as ameaças, o cenário que mais se destacou foi o Político com 40 achados, o que mostra que as questões políticas em vigor ou pendentes podem influenciar negativamente o desempenho das secretarias.

Após elaboração do escopo para o PPA com o levantamento das prioridades de governo, em grande medida, advindas dos compromissos assumidos junto à população e consignados no Programa de Governo apresentado durante o pleito eleitoral, neste caso o PGP 2019-2022, entrou-se na Fase II, conforme mostrado ainda na Imagem 1. Nos meses iniciais de 2019 foram retomadas as oficinas de trabalho com os Grupos de Planejamento, a fim de revisar os fatores SWOT, definir os objetivos estratégicos, indicadores e metas, que se apresentam como elemento basilar de convergência para a continuidade e conclusão do Plano Estratégico Organizacional, sendo que para que este propósito fosse alcançado, foram estabelecidos requisitos orientadores da sua definição: a) considerar o contexto ambiental da Secretaria a partir da análise SWOT; b) ser passível de incorporar as entregas do PGP 2019-2022; c) considerar as definições dos planos setoriais orientador da política pública; d) contribuir para o alcance do PDI 2035; e) contribuir para reduzir as lacunas de valor alinhadas com as prioridades estratégicas dos planos macro referenciais. Nesta fase também foram elaborados indicadores de resultados, representativos do efeito pretendido nas Secretarias ou no seu contexto, e indicadores de esforço, que evidenciariam o desempenho das iniciativas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. Os indicadores de resultados foram elaborados a partir de questões avaliativas relevantes sobre os objetivos estratégicos propostas pelo Grupo de Planejamento, enquanto que os de esforço tomaram forma a partir dos fatores críticos de sucesso. A partir dos indicadores, tomados como objeto, foram definidas metas para os objetivos estratégicos

Em seguida na Fase III, foram identificados os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) tomados como desafios, obstáculos e/ou restrições a serem superados para o alcance dos objetivos estratégicos.

Os Fatores críticos de sucesso (FCS) são as condições que devem ocorrer para que uma organização obtenha sucesso em alguma iniciativa ou no seu negócio, atingindo seus objetivos. Dito de outro modo, são aspectos próprios da organização ou intrínsecos do processo de mudança que contribuem para a mudança pretendida, constituindo o que Gravenhorst, Werkman e Boonstra citados por Danna (2012, p.18).

“Os aspectos do processo de mudança são aqueles relacionados ao desenho e à gestão da mudança nas organizações. Por seu turno, os aspectos das organizações são afetos a esta e por isso, independentes em relação a haver ou não um processo de mudança” (DANNA, 2012, P.18)

Os FCS foram elementos importantes que subsidiaram a elaboração dos projetos estratégicos e nortearam os ajustes dos indicadores e metas definidos na Fase II, a partir daí foram estabelecidos os projetos estratégicos concebidos como uma síntese denotadora do conjunto de ações a executar para concretizar as metas associadas.

Após conclusão das três fases do Projeto Planejamento Estratégico Integrado, foi orientado que as Secretarias de Estado fizessem uma análise de consistência dos produtos elaborados e submetessem a validação do dirigente, culminando na elaboração da proposta preliminar da Secretaria para o PPA 2020-2023, seguindo a correlação dos elementos de planejamento entre ambos os instrumentos, de forma que a partir dos objetivos estratégicos (PEO) elaborou-se os Compromissos do PPA, enquanto que as metas e iniciativas constituíram-se em elementos em comum. Após a distribuição dos recursos orçamentários estimados para o quadriênio as propostas das Secretarias para o PPA sofreram ajustes a fim de compatibilizar com os meios disponíveis as iniciativas e metas.

2.1 Avaliação da experiência pelas Secretarias participantes

Objetivando avaliar a experiência de elaboração do Plano Estratégico Organizacional e sua contribuição para concepção do PPA 2020-2023 na perspectiva de um planejamento integrado, bem como, captar oportunidades de melhoria para o aperfeiçoamento da ação com vistas ao PPA 2024-2027, foi realizada, em outubro de 2021, a Pesquisa Avaliativa do PEO 2020-2023, junto as 25 Secretarias de Estado, por meio das suas Assessorias de Planejamento e Gestão (APG), das quais obteve-se o retorno de 17 Secretarias.

A implantação das APG no âmbito da estrutura das Secretarias Estaduais, a partir Lei nº 13.204/2014, ampliou a conexão entre o planejamento, o orçamento e a gestão. Sendo uma área com dedicação exclusiva ao aprimoramento dos processos gerenciais e à melhora do desempenho organizacional, as APG têm contribuído sobremaneira não apenas ao alcance dos resultados institucionais, como também na melhora da atuação governamental.

Do resultado da pesquisa, verifica-se os debates realizados nas oficinas e os produtos gerados no PEO contribuíram para o aporte de compromissos e iniciativas mais consistentes para o PPA 2020/2023, conforme sinalizaram 85% dos respondentes, tendo sido listados os elementos que permitiram essa contribuição:

Em especial com a elaboração dos Objetivos Organizacionais, ficou mais evidente os aspectos da política pública que mereciam mais atenção;
A maior contribuição para o processo foi a de estabelecer um método no qual os gestores se concentrem na conexão das ações com as políticas públicas definidas no Plano de Desenvolvimento Integrado;
Foi possível através das ferramentas disponibilizada aperfeiçoar protocolos internos e melhorias nas difusões da política de promoção da igualdade racial e desenvolvimento sustentável de Povos e Comunidades Tradicionais;
O PEO subsidiou a construção do PPA Setorial e do Plano Estadual de Saúde (PES), tendo em vista que os Objetivos Estratégicos do PEO serviram de alicerce para elaboração dos Compromissos do PPA;
A Secretaria da Educação tomou alguns instrumentos como bases para erguer o PPA, a exemplo do Plano Estadual de Educação, do Plano Estadual de Segurança Alimentar e Nutricional, do Plano Estadual de Convivência com o Semiárido. Além desses, assumimos o PEO como documento norteador;
Serviram de subsídio para a criação de compromissos e iniciativas que visassem a solução de lacunas observadas;
O PEO deu uma boa visão interna, e contribuiu com a articulação dos objetivos estratégicos e a capacidade interna da secretaria, com isso o PPA foi mais consistente, dentro da capacidade de execução da Secretaria de Desenvolvimento urbano (Sedur);
Porque as propostas discutidas no PEO, deram embasamentos para construção das Metas e Iniciativas do PPA;
Os instrumentos elaborados permitiram a construção de uma consciência organizacional sobre seus aspectos internos, quais sejam seu negócio, lacunas, pontos fortes e fraquezas, bem como permitiu a reflexão sobre o ambiente externo (…);
O esqueleto para elaboração do PPA 2020-2023 foi todo em cima do que foi construído no PEO;
Identificamos os gargalos que foram atacados dento do possível.

No universo das dezessete Secretarias que responderam à pesquisa avaliativa, a maioria, o que equivale a 62% não revisaram o Plano Estratégico Organizacional após a publicação da lei instituidora do PPA 2020-2023, seja porque não identificam motivo para adotar esse procedimento em vista do alinhamento dos dois instrumentos seja por fatores supervenientes como a pandemia do Covid-19, mudança de gestão ou fatores não previstos no projeto, tal como, a assessoria da Saeb para essa revisão.

Apenas 29% das Secretarias executam, acompanham e avaliam o Plano Estratégico Organizacional, enquanto 50% desenvolve parte dessas atividades e 21% não desenvolve nenhuma delas, demonstrando uma oportunidade para a incorporação de práticas de gestão. Nesta mesma direção, identificou-se que 71% das respondentes não utilizavam ferramentas informatizadas para gestão do Plano Estratégico Organizacional e seus projetos.[CS1][MF2]

Quanto ao domínio técnico metodológico para conduzir a elaboração ou revisão do Plano Estratégico Organizacional em subsidio ao PPA 2024-2027, metade das Assessorias de Planejamento e Gestão acenaram afirmativamente, o que favorece o próximo ciclo de planejamento governamental e, ao mesmo tempo, sinaliza para a necessidade de focalizar a formação das APG no domínio analítico-conceitual e metodológico das tecnologias de gestão estratégicas.

Por derradeiro, as Secretarias contribuíram com sugestões de aperfeiçoamento do processo de elaboração dos planos estratégicos organizacionais que versam sobre: o fomentar a participação qualificada das entidades autárquicas e fundacionais vinculadas as Secretarias; o aporte de ferramenta informatizada para gestão do PEO, integrada ao sistema de planejamento e finanças do Estado; estabelecer uma metodologia para o monitoramento e avaliação dos resultados do plano estratégico; intensificar o diálogo entre a equipe da Saeb, que aporta consultoria para elaboração do PEO e a equipe da Secretaria do Planejamento (Seplan), responsável pela elaboração do Plano Plurianual; introduzir mais oportunidades de assessoria da Saeb às Secretarias para ajustes que se façam necessários.

3 Considerações finais

No limite, a TGM pode ter uma orientação estratégica, traduzindo-se em uma política pública de gestão municipal que suporta tanto a avaliação de programas – e a prestação de contas – do prefeito em final de mandato, como de planejamento governamental do prefeito recém-eleito, com desdobramentos nos 100 primeiros dias de governo e na elaboração do Plano Plurianual (PPA) no primeiro semestre do mandato (PEREIRA, M.L.; COELHO, F.S; CRUZ, M.C.M.T; DUARTE, F.R., 2014, 2021)

O entendimento acima destacado, referindo-se a possibilidade da Transição de Governo Municipal (TGM) ter uma “orientação estratégica”, corrobora com o processo de transição de governo em apreço, que foi enriquecido pela introdução de uma perspectiva de médio e longo prazo voltada para elaboração do PPA 2020-2023, dirigido pela visão de futuro para o desenvolvimento da Bahia contido no Plano de Desenvolvimento Institucional – Bahia 2035 e pelo pacto democrático estabelecido com a população, consignado no Programa de Governo Participativo 2019-2022, cuja orquestração foi viabilizada por meio do Planejamento Estratégico Organizacional.

A avaliação desta experiência junto as Secretarias de Estado revelaram dentre outros aspectos que o PEO contribuiu para uma melhor “consciência organizacional”, maior consistência do PPA 2020-2023 e subsidiou Planos Setoriais como o Plano Estadual de Saúde. Além disso, com a ação de integração dos instrumentos de planejamento, a partir da elaboração dos Planos Estratégicos Organizacionais foram evidenciados os seguintes benefícios e resultados:

Integração das perspectivas política e técnica: Programa de Governo eleito e instrumentos formais de planejamento governamental;
Alinhamento das Prioridades de Governo ao ciclo de planejamento e gestão;
Integração dos instrumentos formais de planejamento governamental: Plano Estratégico do Estado, Plano Estratégico Organizacional e Plano Plurianual.

Referências

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BRASIL. Decreto nº 9.203, de 22 de Novembro de 2017. Diário Oficial da União. Edição Federal, Brasília. 196º da Independência e 129º da República.

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PEREIRA, M.L.; COELHO, F.S; CRUZ, M.C.M.T; DUARTE, F.R. Transição de mandato e gestão municipal em situações de calamidade pública. In: CARNEIRO, José Mario Brasiliense; GIOSA, Livio; LEMOS, Murilo de Lemos (Org.). Gestão Municipal no Brasil: modernização, cooperação e humanização — I. Ed. — São Paulo: Oficina Municipal; Fundação Konrad Adenauer Brasil, 2021, p. 213-233.

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SOUZA, Adilson de; LEITE, Geraldo; CASTELO BRANCO, Manoel. Transição de Governo nos municípios: apontamentos teóricos, roteiro de trabalho e orientações práticas para prefeitos e comissões de transição. Belo Horizonte: Biográfica, 2008. 192 p.

MONTEIRO, Daniela Svec Silva Bahia; COELHO FILHO, Milton de Sousa – Implementação de Práticas de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM em uma organização pública baiana: A jornada do Centro de Prevenção e Reabilitação de Pessoas com Deficiência (Salvador, 2020)

[1] Coordenadora de Planejamento Estratégico Organizacional (2016 a 2021), Secretaria da Administração do Estado da Bahia (Saeb), carina.santos@prodeb.ba.gov.br.

[2] Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Coordenador de Gerenciamento de Projetos, Secretaria da Administração do Estado da Bahia (Saeb), carlosl.carneiro@saeb.ba.gov.br.

[3] Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Coordenadora de Disseminação de Soluções em Gestão, Secretaria da Administração do Estado da Bahia (Saeb), daniela.monteiro@saeb.ba.gov.br.

[4] Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Diretor de Soluções em Gestão, Secretaria da Administração do Estado da Bahia (Saeb), milton.coelhofilho@saeb.ba.gov.br